ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
ALFRED DUPONT CHANDLER
Nació en Delaware el
15 de septiembre del 1918, Estados Unidos. Estudió en Harvard donde se doctoró
en 1952 después de permanecer durante cinco años en la US Navy (en 1954 llegó a
ser consultor del US Naval War College). Becario Guggenheim e investigador del
MIT, en 1960 inició su docencia en este centro tecnológico. Entre 1963 y 1971
fue profesor de historia de la Johns Hopkins University y director del Centro de
Estudios de Historia Contemporánea de América. En 1971 comenzó a impartir
Historia Comercial en la Harvard Business School, donde, en 1989, adquirió la
condición de profesor emérito, es un historiador y sociólogo cuya obra
intelectual ha sido decisiva para el ámbito de la historia de la empresa.
En el año 1962 Alfred Chandler y Kenneth
Andrews introducen en el campo de la teoría del management el concepto de
estrategia y lo definen como la determinación conjunta de objetivos de la
empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas. En la definición hecha por
Andrews hay un aspecto digno de resaltar, y es la declaración explícita que
hace el autor de su concepto acerca de la importancia que tienen para las
empresas otros valores no necesariamente económicos, como son, por ejemplo, la
solidaridad humana, el amor a la naturaleza, la honradez y otros valores que
enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al analizar el
comportamiento humano en la organización.
En su obra "Strategy &
Structure" (1962) Chandler realizó una investigación en torno a cuatro
grandes organizaciones norteamericanas (Du Pont, General Motors, Standard Oil Co.
y Sears Roebuck), para demostrar cómo la estructura de aquellas empresas se
adaptó y ajustó de manera continua a su estrategia. Su conclusión es que la
estructura organizacional de las grandes empresas de Estados Unidos estuvo
determinada, de manera gradual, por su estrategia de mercadeo. La estructura es
un medio para que la organización opere la estrategia y ésta es el
comportamiento de la organización frente al ambiente. "Si la estructura no
sigue a la estrategia -escribe-, el resultado final es la ineficiencia".
Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias,
que también exigen diferentes estructuras organizacionales.
OBRAS
- La
mano visible. La revolución en la dirección de la empresa norteamericana,
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Madrid, 1987;
- Escala
y diversificación. La dinámica del capitalismo industrial, Universidad de
Zaragoza, 1997;
- Ensaios
para uma Teoria histórica da grande empresa, Fundação Getúlio Vargas, Rio
de Janeiro, 1998;
- Hierarquias
de Gestão, Celta, Oeiras, 1999;
- Una
nación transformada por la información (con J. W. Cortada), Oxford U.
Press México, México DF, 2002.
LIBRO
SOBRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA. DEFINICIONES QUE CHANDLER ALFER INTRODUJO AL
CAMPO DE LA DMINISTRACIÓN.
LIBRO
SUGERIDO: GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
JEAN
PAUL SALLENAVE
VIDEO
SUGERIDO “LA MANO INVISIBE”
AUTORES Y CONSULTORES CLAVES
COMPORTAMIENTO y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Chandler, Alfred D.
Alfred
Chandler ha sido profesor en Historia de los Negocios de Harvard University, y,
según él, es un área bastante ignorada dentro de la historia en general. Ha
realizado numerosos trabajos de campo y de investigación siendo un gran número
de ellos realizado para la Fundación Alfred P. Sloan. Su libro titulado “La
Mano Visible” ganó el premio Pulitzer de Historia.
Ha
estudiado como pocas personas el origen de las grandes corporaciones durante el
período conocido bajo el nombre de capitalismo moderno que cubre desde los años
1850 hasta el año 1920, época en la cual fue creada una nueva institución: la
empresa multi-unidad. Este tipo de empresa era controlado por una nueva
generación de gerentes que operaban bajo un nuevo sistema capitalista.
Es
interesante destacar que en Latinoamérica se habla en las Universidades y en el
mundo de la empresa de Frederick Taylor como el iniciador de un movimiento que
sienta las primeras bases de la administración. Nuestro atraso en esta materia
es tan grande que no se ha dado cuenta que la Revolución Industrial de los años
1850 en los Estados Unidos de Norteamérica
vino acompañada al mismo tiempo por una Revolución Organizacional que
permitió el desarrollo de una nueva institución: la empresa multi-unidad que permitía, como
nuevo arreglo organizacional, el crecimiento ilimitado de éste. En cambio aún
hoy, vemos como en distintos países de Latinoamérica las empresas mueren cuando fallece el socio fundador y sus
descendientes son incapaces de continuar la marcha empresarial.
Lo
que se señala el trabajo de Chandler es que los gerentes de la Revolución
Industrial en los Estados Unidos tuvieron que desarrollar distintas estrategias
de las que acostumbraban usar y llevar a la práctica sus antecesores en el área gerencial, y a su vez
éstas estrategias no tenían solamente que estar en la cabeza de estos nuevos
gerentes sino que debían de ser capaces de llevar a la práctica dichas
estrategias poniendo en vigencia estructuras organizativas totalmente
innovadoras. Y estas nuevas estructuras organizativas fueron las que
permitieron integrar eficazmente la producción masiva con la distribución
masiva. En alguna medida estas nuevas
estrategias y estructuras organizacionales dentro de los USA fueron los modelos
a usar para ir más allá de sus fronteras varias décadas más tarde cuando se
extienden las grandes corporaciones multinacionales y, podemos señalar asimismo
que la empresa multi-unidad dentro de los Estados Unidos de Norteamérica
resulta ser el antepasado de la empresa franquiciada a nivel mundial. En pocas palabras, la tan mentada Revolución
Industrial tuvo el éxito que se le atribuye, porque fue acompañada por una
Revolución Organizacional integrando el componente social con la tecnología.
Lección ésta que aún no aprendemos en Latinoamérica y existe una multitud de
ejemplos como es el caso de implementación de un nuevo software cuando se da
por cierto que existe una natural acomodación a la nueva herramienta
metodológica y no se tiene en cuenta la infinita cantidad de variables que
pueden hacer fracasar la implementación del mismo.
Alfred
Chandler realiza un excelente análisis histórico, puntualizando aspectos de
importancia en relación con el cambio organizacional y de éste en la relación
entre estrategia y estructura. The Organization Development Institute liderado
por el Dr. Donald Cole fue pionera en el mundo para destacar la importancia del
Cambio y Desarrollo Organizacional, con la multitud de variables que impactan
sobre ella, y de ella sobre ésas e incluso otras variables. Lo que queda
totalmente en claro del trabajo de Chandler es que estructura es una
consecuencia de la estrategia, de modo que primero uno adopta una estrategia y
luego elige un arreglo organizacional. Y distingue a ambos conceptos de la
siguiente manera. Estrategia es el establecimiento de objetivos y metas a largo
plazo acompañadas por la adopción de distintos cursos alternativos de acción
relacionados con la asignación de recursos para la consecución de dichos
objetivos. Mientras que estructura es más bien la organización que se diseña
para administrar las actividades que surgen de las distintas estrategias
adoptadas, para lo cual implica la existencia de un orden de jerarquía, cierta
distribución y asignación de trabajo, líneas de autoridad y comunicación, y datos
e información que fluyen a través de las distintas líneas.
El
extraordinario mérito de Chandler radica en haber identificado la importancia
de lo social con lo técnico, algo que el Tavistock Institute tuvo en el corazón
de su trabajo. Y Chandler une magistralmente las distintas unidades de análisis
asignando importancia substancial al desarrollo de los nuevos arreglos
organizacionales que permitan el crecimiento ilimitado de las empresas. En
Latinoamérica tratamos al problema de evolucionar desde la figura de
propietario presente en la pequeña empresa hasta la corporación moderna y
pasando por la empresa multi-unidad, como un problema de tipo “familiar”. Se
requiere ir mucho más allá de explorar la situación como un problema familiar;
las competencias gerenciales necesarias para operar en la gran empresa
requieren el desarrollo de una serie de conocimientos, destrezas, habilidades y
competencias que son totalmente no familiares a los participantes
organizacionales de la empresa guiada por el socio fundador. Y lo que hace aún
más dificultosa esta transición es el hecho que los grandes Centros de Altos
Estudios y las Universidades más prestigiosas tampoco están en condiciones de
desarrollar este conjunto de conocimientos, destrezas, habilidades y competencias
a todos por igual. No hay que olvidar que Harvard surge en los años 1920 como
una reacción a un requerimiento de las mismas empresas que no encontraban en
graduados universitarios los requisitos necesarios para gerenciar efectivamente
dentro del mundo empresarial. El famoso método de casos de Harvard sólo
comienza a tener aplicación en Latinoamérica unos 70 años más tarde... una
existencia para un mundo que ya era competitivo.
USA
pudo hacer crecer en forma paralela la revolución industrial con la revolución
organizacional apareciendo una nueva clase de gerentes, que siendo un
asalariado – bien pago – se encuentra comprometido en la estabilidad a largo
plazo de su empresa. Y se comienza a pensar en términos de carrera para estos
gerentes asalariados que cada vez más y más ganan en profesionalismo y
competencias técnicas.
Alfred
Chandler pone bien en claro que sin el rol de los gerentes la estructura se
podría llegar a desplomar, y lo pone bien en claro cuando manifiesta “que la
mano visible de los gerentes reemplazan la mano invisible del mercado de Adam
Smith”. Los gerentes son al mismo tiempo producto y desarrolladores de
estructuras descentralizadas multi-divisionales siendo responsables por la
administración de la empresa cumpliendo con las funciones de coordinación,
planeamiento, control y asignación de recursos. Parece inferir el trabajo de
Chandler que este importante rol gerencial permite a los hombres “financieros”
dedicarse a los negocios, y dejar en manos de administradores a las empresas. Y
esta partición entre los negocios y las empresas lo tenían muy claro en los USA
desde hace más de un siglo y medio, mientras en Latinoamérica todavía no nos
hemos dado cuenta de ésta distinción. (Incluso el Diploma de Licenciado en
Administración de Empresas no guarda relación con lo que “creen” es su socio en
USA, el Master en Business Administration. Efectivamente, la traducción
correcta es Master en Administración de Negocios, que es muy distinto de un
Master en Administración de Empresas). Las implicancias de esta visión,
percepción y sensación llegan a las acciones, en algún momento. Es por ello que
en las comunidades latinoamericanas tenemos dificultades en operar virtualmente
(algo que la gente de negocios lo puede hacer más fácilmente) a diferencia de
la concepción de empresa que se visualiza como una entidad hecha de ladrillos y
cemento donde muchas personas – reales – trabajan dentro de ella un número
importante de horas durante un número significativo de días durante gran parte
del año.
Estas
empresas multi-unidades a que hace referencia Chandler y que se originan a
partir de la revolución industrial alrededor de 1850, requieren además de la
estrategia una consiguiente estructura que permita una eficiencia en las
operaciones día-a-día de sus distintas unidades junto con la salud
organizacional a largo plazo. Se combina en este tipo de estructura las
acciones descentralizadas del día a día tanto en manufactura como en servicios,
y el desarrollo de una oficina central con distintos departamentos funcionales
que manejen las operaciones a largo plazo. Una de las acciones inmediatas que tomaron este tipo de empresa
multi-unidad está relacionado con el hecho de sacar ejecutivos de las posiciones del día a día y
transferirlos a nuevos departamentos que tenían que ver con el planeamiento y
control a largo plazo. Esto que parece tan simple – cuando está terminado –
tuvo una importancia vital en el desarrollo de la empresa multi-unidad
asignando una función especial a las tareas de creación e innovación empresarial.
Las implicancias de estos arreglos estructurales son múltiples; los creativos e
innovadores cuentan con tiempo libre e información que les permite
comprometerse para acciones de largo plazo que al mismo tiempo posibiliten el
crecimiento sostenido de la organización.
Esta
transición de una empresa propietaria a una empresa multi-unidad permite
transferir una economía capitalista de tipo familiar a un capitalismo
gerencial. Y esta transferencia según Chandler se origina como consecuencia de
presiones externas como ser los mercados urbanos de las últimas décadas en el
siglo XIX. A esto se le suma el cambio tecnológico que ha posibilitado los
altos niveles de producción masiva. A su vez como resultado de las presiones
externas, las empresas pueden adoptar dos posiciones estratégicas: una
estrategia positiva cuando ataca nuevos mercados y desarrolla nuevos productos
lo que es realizado a través de un proceso de diversificación, o una estrategia
defensiva protegiendo su posición vigente a través de integraciones de tipo
vertical como resultado de fusiones con empresas, proveedores y Clientes
similares. Ambas estrategias conducen finalmente a empresas más grandes en
tamaño lo que a su vez ocasiona diversos problemas de índole administrativa que
requieren una serie de técnicas sistematizadas para administrar las distintas
actividades funcionales. Chandler sugiere que una forma inicial de hacer esto
es a través de una estructura departamentalizada funcionalmente, de tipo
centralizada, que posibilita combinar exitosamente las habilidades de los
expertos y a su vez permitir a los propietarios retener el control. Pero a
medida que la organización crece en tamaño deben agrandarse también los
recursos que se ponen a disposición de la empresa en materia de personas,
dinero y materiales, lo que se traduce en crecimiento continuo y sostenido. Y
lo importante es que este crecimiento emana en éstos momentos como consecuencia
de los intereses de los gerentes y no ya de los propietarios. Los gerentes
tienen interés en que la empresa gane más. Ellos tienen interés en que la
plusvalía de la misma empresa respecto de ellos sea aún mayor de lo que era (visión
Schumpeteriana). Están los gerentes “encantadas” de que sus contribuciones son
realmente mayores que sus retiros, o en términos de March y de Simon, están
felices respecto de que las “contribuciones” de parte de los gerentes excedan a
los “incentivos” ofrecidos por los propietarios. Por lo tanto, el crecimiento
es el resultado tanto de fuerzas externas como internas que produce a su vez
nuevas estructuras innovadoras donde está presente el desarrollo de
multi-unidades descentralizadas. En pocas palabras, era bueno ser explotado –
en el sentido positivo – ya que esto posibilitaba el crecimiento organizacional
y también el crecimiento del cuerpo gerencial y directivo de la empresa. Algo
inédito hasta ese momento en la historia de los negocios (es desafortunado que
en Latinoamérica aún no hayamos aprendido esta simple lección).
Alfred
Chandler muestra evidencia de sus hallazgos haciendo mención a los procesos de
estructura innovadora que adoptaron cuatro grandes empresas: -
-
DuPont
-
General Motors
-
Standard Oil de New Jersey, y
-
Sears Roebuck
Sobre
la base de diversos trabajos de campo y estudios realizados por Chandler, éste
sugiere realizar distinciones entre una “respuesta de adaptación” y una
“innovación creativa”. En la primera de ellas se trata de un cambio estructural
que se mantiene dentro del rango de las actuales costumbres y prácticas, que
bien puede realizarse contando con departamentos funcionales y una oficina
central. Bajo la “innovación creativa” se va más allá de las prácticas y
procedimientos en vigencia, y se desarrollan distintas unidades
descentralizadas. La estructura departamental de línea-y-staff en las distintas
unidades permitían combinar y hacer posible una efectiva delegación de
autoridad con la correspondiente responsabilidad, algo que parece muy simple en
palabras pero no fácil de alcanzar en la práctica del día a día en el mundo
organizacional.
Chandler
señala finalmente que se le ha prestado poca atención a la historia de la
administración de negocios a pesar de la enorme influencia que ha tenido en el
desarrollo económico. Sugiere que como una nueva función económica en las
sociedades debe tenerse en cuenta la de
control y coordinación administrativa, siendo necesario a su vez, para
desarrollarla, la creación de una nueva especie, el gerente asalariado.
VIDEO SUGERIDO:
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
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Y ESTRUCTURA
LIBRO SUGERIDO:
ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA
CON
EL CUADRO DE ANDO INTEGRAL ANTONIO
FRANCÉS
